Wir sind im Dialog.

Das Geneon-Gespräch ist ein Format von geneonleadership
mit dem Schwer­punkt Führung in Familienunternehmen.

Wir disku­tieren mit Führungs­per­sön­lich­keiten Ihre Erfahrungen
mit Famili­en­un­ter­nehmen, Gesell­schaf­tern und Beiräten, strategische
Entwick­lungen und geben persön­liche Einblicke.

Jens Rothstein

CFO des Famili­en­un­ter­neh­mens Cheplapharm

„Marge spitze, M&A nonstop – in 9 Jahren vom Mittel­ständler zum Milliarden-Player“

Jens Rothstein, CFO des Pharma-Unter­neh­mens Cheplapharm spricht u.a. über rasantes Wachstum, eine für Famili­en­un­ter­nehmen ungewöhn­liche Finan­zie­rung und weitere strate­gi­sche Optionen. Tillmann Bettmer hat ihn Ende November am Rande der Struc­tured Finance in Stutt­gart getroffen.

Das Inter­view

Wir freuen uns immer hier sein zu dürfen, weil man auf ganz engem Raum alle Entscheider und alle Partner im Bereich Lever­aged Finance trifft. Zusätz­lich gibt es die Möglich­keit an Round­ta­bles teilzu­nehmen – da kommt es zu einem inter­es­santen Erfah­rungs­aus­tausch und Weiter­bil­dung. Wir haben hier auch schon Kontakte geknüpft, die seit vier Jahren Früchte tragen. Darüber hinaus sind wir von der Rating­agentur Fitch einge­laden, einen Vortrag zu halten. Dabei beschreiben wir unseren Weg vom regio­nalen mittel­stän­di­schen Unter­nehmen in Famili­en­hand hin zu den inter­na­tio­nalen Kapital­märkten mit der Unter­stüt­zung unserer Partner.

Die Kernkom­pe­tenz liegt in der Auswahl, dem Kauf und der Integra­tion von verschrei­bungs­pflich­tigen Marken­pro­dukten, bei denen der Patent­schutz ausge­laufen ist. Ziel ist es, dass wir dort Kosten­vor­teile gegen­über dem Verkäufer reali­sieren, insbe­son­dere die Cost of Goods, also der Waren­ein­satz, wird bei uns reduziert. Der Großteil unseres Portfo­lios besteht aus ethischen (verschrei­bungs­pflich­tigen) Produkten und ein kleinerer Teil aus Marken­pro­dukten im frei verkäuf­li­chen OTC-Bereich.

Da wir weder Forschung noch Entwick­lung betreiben und auch keine eigene Produk­tion besitzen, haben wir eine straf­fere Kosten­struktur gegen­über den großen, multi­na­tio­nalen Pharma­un­ter­nehmen. Grund­sätz­lich machen wir nur Asset Deals, das heißt wir kaufen keine ganzen Firmen, sondern nur immate­ri­elle Wirtschafts­güter. Dabei erwerben wir nicht nur Nischen­pro­dukte, also Produkte die weltweit Allein­stel­lungs­merk­male im Wirkstoff aufweisen. Cheplapharm akqui­riert ebenfalls sogenannte Legacy-Produkte. Das sind ältere Produkte, die zwar generi­sche Konkur­renz haben, aller­dings übernehmen wir in diesen Fällen nur Marken­pro­dukte und immer nur Origi­na­toren, das heißt die ersten Produkte, die in dieser Indika­tion auf dem Markt waren. Zusätz­lich versu­chen wir über die Verbes­se­rung des Waren­ein­satzes eine andere Kosten­struktur zu erzielen. Wenn wir beispiels­weise ältere Produkte von Pharma­un­ter­nehmen übernehmen, sind die Produk­ti­ons­stätten häufig ebenso alt wie die Produkte selbst, teilweise 30–40 Jahre. Wenn wir das Produkt dort heraus­nehmen und in eine moderne Produk­ti­ons­stätte eines Lohnfer­ti­gers übergeben, der nichts anderes macht, als 24/7 diese Tabletten herzu­stellen, dann errei­chen wir natür­lich eine ganz andere Kostenbasis.

Diese Frage würde ich gerne zweiteilen. Die Kultur und die Entschei­dungs­pro­zesse haben sich eigent­lich nicht wesent­lich verän­dert. Natür­lich müssen mit einem wachsenden Unter­nehmen die Abläufe auch angepasst werden, aber die Entschei­dungs­pro­zesse sind so schlank und schnell wie immer – das ist einer unserer wesent­li­chen USPs. Die Struk­turen hingegen haben sich stark gewan­delt, denn es sind viele Abtei­lungen dazu gekommen, die wir ursprüng­lich nicht hatten. Wir haben zum Beispiel die Buchhal­tung im Haus, Control­ling ist dazuge­kommen ebenso Investor Relations. Weil wir viel M&A machen, haben wir auch eine eigene Rechts­ab­tei­lung, die auf solche Trans­ak­tionen spezia­li­siert ist.

Beide Partner sollten Erfah­rungen in solchen Trans­ak­tionen haben, sowohl die Verkäufer- als auch die Käufer­seite. Weiterhin sind immer Flexi­bi­lität in vertrag­li­chen Fragen und Solidität bei der Vertrags­er­fül­lung und Finan­zie­rung notwendig. Wir haben seit Jahren eine konser­va­tive, strin­gente Invest­ment­richt­linie, die wir konse­quent verfolgen, um Risiken zu minimieren. Am Ende ist aber ganz wichtig, sich zu vertrauen und ein klares Ziel vor Augen zu haben.

Um ehrlich zu sein, richtig „daneben­ge­griffen“ haben wir in den letzten Jahren zum Glück nicht wirklich. Natür­lich haben wir auch Produkte erworben, bei denen nicht alles so wie geplant gelaufen ist. Es gibt immer mal den Fall, dass die Kosten­ein­spa­rungen nicht so hoch sind wie gedacht oder eine Markt­zu­las­sung wird nicht so zügig übertragen, wie antizi­piert. Aber durch unser solides Gesamt­port­folio können wir solche Abwei­chungen immer wieder gut auffangen. Hier ist auch die gerade erwähnte Invest­ment­richt­linie sehr hilfreich.

Grund­sätz­lich versu­chen wir alle Produkte profi­ta­bler zu machen, unabhängig davon wie wir sie katego­ri­sieren, ob als „Niche Products“ oder als „Legacy Products“, also Cash-Cows. Aktuell haben wir ein Verhältnis von ca. zwei Drittel Cash-Cows/­Le­gacy und ein Drittel Nischen-Produkte, bei denen wir weltweit im Wirkstoff eine Allein­stel­lung haben. Aber das hängt eben auch davon ab, was gerade angeboten wird. Das kann sich auch ändern – wir waren auch schon bei einem Verhältnis 50:50, das kann im nächsten Jahr auch 60:40 sein. Es kommt immer darauf an, was „Big Pharma“ gerade verkaufen will und was wir als kaufens­wert erachten. Wichtig ist aller­dings schon, dass die Nischen-Produkte beigemischt werden, weil diese im Umsatz und bei den Cash-Flows stabiler sind.

Die Familie Braun ist bei diesem Thema – anders als viele Famili­en­un­ter­nehmer – offen für überschau­bares Risiko. Es muss im Verhältnis zum Ertrag stehen. Wir haben in den letzten Jahren immer ca. 75 % fremd­fi­nan­ziert und 25 % aus Eigen­mit­teln bereit­ge­stellt. Wichtig war immer, dass unsere Verschul­dung nie so hoch war, wie das beispiels­weise Private Equity macht. Da muss es immer einen Abstand geben.

Zum Glück haben Sebas­tian Braun und ich dieselben ersten Karrie­re­schritte gemacht. Wir sind beide gelernte Banker, haben beide BWL studiert und eine Zeit im Ausland verbracht. Dadurch wurde eine gewisse Basis für ein gemein­sames Verständnis vom Business und passenden Kapital­struk­turen geschaffen. In den letzten Jahren haben wir unser Geschäft schnell expan­diert und die Fremd­ka­pi­tal­märkte genutzt, um diesen Weg zu begleiten. In den kommenden Monaten planen wir, die Verschul­dung durch Cash-Generie­rung und eine poten­zi­elle Kapital­erhö­hung weiter zu reduzieren.

Bisher nie, da unsere Planungen immer sehr konser­vativ waren und wir dadurch gewisse Puffer geschaffen haben. In den letzten Jahren haben wir immer unsere Ziele erreicht und konnten damit unsere Fremd­ka­pital-Inves­toren von unserem Geschäfts­mo­dell überzeugen. Wir waren in puncto Finan­zie­rung auch nie aggressiv – getreu dem Motto „Leben und leben lassen“.

Aufgrund der vollen Divest­ment-Pipeline der großen Pharma-Konzerne benötigen wir zusätz­li­ches Kapital, um möglichst viele inter­es­sante Inves­ti­ti­ons­mög­lich­keiten wahrnehmen zu können. Daher erschien eine Eigen­ka­pi­tal­stär­kung nur folge­richtig. Eine Entschei­dung für einen IPO ist aber noch nicht gefallen.

Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass ich Bewer­tungs­fragen nicht kommen­tieren kann. Sicher­lich würden durch einen Börsen­gang noch mehr mögliche Eigen- und Fremd­ka­pital-Inves­toren auf uns aufmerksam.

Wir bekommen dahin­ge­hend monat­lich Angebote. Aber die aktuellen Gesell­schafter haben in der Firma Ihrer Eltern keine guten Erfah­rungen mit Private Equity gesam­melt und haben sich deswegen gegen diesen Weg entschieden. Sie sind Vollblut-Unter­nehmer, die gern selbst entscheiden und flexibel bleiben wollen.

Dafür haben wir noch nicht den richtigen Partner gefunden. Wir haben entspre­chende Gespräche geführt, auch mit Staats­fonds, aber da hat bisher die Chemie noch nicht gestimmt. Wichtig wäre ein Investor, der langfristig orien­tiert ist und sich aus dem opera­tiven Geschäft weitest­ge­hend zurück­hält. Die genannten Unter­nehmer haben es in der Gesund­heits­branche bereits zu Geld und Ansehen gebracht. Hier möchte die Familie Braun sicher­lich aufschließen, aber eben aus eigener Kraft.

Die Entschei­dungs­fin­dung würde sich überhaupt nicht ändern. Wir sind durch unser Fremd­ka­pital-Engage­ment ohnehin gewohnt, quartals­weise zu berichten. Wir machen auch einmal im Quartal einen sogenannten Investor-Call, d.h. meine Kollegen von Investor Relations und ich stehen unseren Inves­toren telefo­nisch Rede und Antwort, daran wird sich auch nichts ändern. Sollte der Börsen­gang kommen, muss man natür­lich die entspre­chenden Regula­rien des jewei­ligen Marktes und des Aktien­ge­setzes beachten, aber das wäre dann nur ein weiteres Gesetz. Wir haben schon viele gesetz­liche Anfor­de­rungen, da sehe ich nicht so viele Neuerungen.

Wie bereits gesagt, erwarten wir in den kommenden Jahren viele Akqui­si­ti­ons­mög­lich­keiten, somit werden wir die Zahl der Inves­ti­tionen sicher nicht reduzieren.

Wir haben in der Vergan­gen­heit immer darauf geachtet, dass wir insti­tu­tio­nelle Inves­toren haben, die unser Geschäft wirklich verstehen. Außerdem sind wir immer daran inter­es­siert, mit Inves­toren zu sprechen, die langfristig orien­tiert sind und mit uns wachsen wollen.

Zu zukünf­tigen Prognosen kann ich mich nicht äußern. Grund­sätz­lich ist unser Geschäfts­mo­dell ungebro­chen, so wie wir es in den letzten neun Jahren umgesetzt haben. Wir möchten über ausge­suchte Asset-Deals weiter wachsen. In der Vergan­gen­heit haben wir ein Umsatz­wachstum von ca. 45 % pro Jahr erzielt. Ganz so schnell werden wir in Zukunft wohl nicht mehr wachsen, aber ein zweistel­liges Wachstum könnte man durchaus unterstellen.

Das stimmt, ich decke in meiner Tätig­keit als CFO ein breites Spektrum ab. Dieses Aufga­ben­feld würde sich durch einen Börsen­gang noch einmal erwei­tern und ich würde mich freuen, die Cheplapharm auf dem Schritt zum börsen­no­tierten Unter­nehmen zu begleiten. Ich bin mir sicher, dass mir bei neuen Aufgaben nicht langweilig wird.

…Taschen­rechner, Excel oder Kopfrechnen?

Kopfrechnen, wenn es schnell gehen muss und Excel für die kompli­zierten Sachen.

… bei diesem Thema werde ich knall­hart und ungemütlich?

Wenn ich für Fehler verant­wort­lich gemacht werde, die mein Team oder ich nicht gemacht haben.

… was haben Sie in den letzten drei Monaten Neues gelernt?

Jede Menge. Zu viel, um hier alles aufzu­zählen. Aber jeder Tag ist inter­es­sant und ich möchte keinen davon missen.

… enge Bekannte sagen über mich…?

Dass ich oft einen Sprach­fehler habe – ich kann nicht „nein“ sagen.

… welche Frage sollten wir unserem nächsten Gesprächs­partner stellen (den Sie bewusst noch nicht kennen)?

Was tun Sie als Unter­nehmer, um die 5. Corona-Welle in Deutsch­land zu vermeiden?

Herr Rothstein, herzli­chen Dank für Ihre Zeit und das inter­es­sante Gespräch.

Alle Gespräche

geneon­lea­dership –
wir denken in Generationen.

2022-03-03T15:04:07+01:00
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