Wir sind im Dialog.

Das Geneon-Gespräch ist ein Format von geneon­lea­dership mit dem Schwer­punkt Führung in Familienunternehmen.

Wir disku­tieren mit Führungs­per­sön­lich­keiten Ihre Erfah­rungen mit Famili­en­un­ter­nehmen, Gesell­schaf­tern und Beiräten, strate­gi­sche Entwick­lungen und geben persön­liche Einblicke.

Dirk Schal­lock

CEO des Famili­en­un­ter­neh­mens E.G.O.

„Externer CEO — Bruder im Geiste?“

Dirk Schal­lock, CEO des Hightech Unter­neh­mens E.G.O.-Gruppe, spricht über Erfolgs­fak­toren eines famili­en­fremden CEO, die Rolle des Beirats und wie viel Digita­li­sie­rung man künftig in der Küche vorfinden wird – Tillmann Bettmer hat ihn Mitte Juli in Oberder­dingen getroffen.

Das Inter­view

Ich glaube, es ist einfach ein anderer Umgang mitein­ander. Ich habe jetzt nie in einem Dax-Konzern, Start-Up oder Private Equity gearbeitet – das kenne ich nur aus Erzäh­lungen von guten Bekannten. In einem Famili­en­un­ter­nehmen ist das Mitein­ander mensch­li­cher und auch emotio­naler. Wir haben mit Sicher­heit den deutlich langfris­ti­geren Blick, weil unser Tun/Handeln für weitere Genera­tionen zählt. Ich habe in allen Konstel­la­tionen gearbeitet: als direkter Nachfolger mit Gesell­schaf­tern zusammen oder eben auch in einer Situa­tion, in der die Gesell­schafter über Beiräte präsent waren. Aber die Faszi­na­tion für mich, war einfach, dass man wirklich langfris­tige Konzepte aufbauen kann. Man spürt auch den Support, da ist nicht einfach nur eine Kapital­markt-Seite, die von außen drückt. Sondern man kann auch mal in Bereiche gehen, wo man das Gespür hat, da könnte sich etwas entwi­ckeln und solche Themen dann auch länger auspro­bieren kann. Wir erleben das gerade bei der EGO „Dickschicht“. Die Reise mit/in dieser Techno­logie begann vor fast einem Jahrzehnt und entwi­ckelt sich im Moment mit einer unglaub­li­chen Dynamik. Wenn meine Vorgänger das rein betriebs­wirt­schaft­lich gesehen hätten, dann würden wir heute nicht mehr von EGO Dickschicht sprechen und hätten das Projekt wahrschein­lich nach fünf Jahren gestoppt. Ich bin der Meinung, dass dieser Bereich einer unserer größten Geschäfts­be­reiche werden kann, weil wir eben länger auspro­bieren konnten. Und auch den persön­li­chen Stolz, den die Gesell­schafter haben, wenn die Arbeit gut gemacht wurde, spürt man direkt.

Böse Frage, die würde ich dem nächsten Inter­view-Kandi­daten auch gerne stellen (lacht). Es gibt nie nur positive Seiten. In einem Nicht-Famili­en­un­ter­nehmen ist die reine Konzen­tra­tion auf das Zahlen­werk und die Ergeb­nisse sehr objektiv – das ist etwas anderes. Wenn sie da funktio­nieren, werden auch die Konse­quenzen aus dem Funktio­nieren nicht disku­tiert. In einem Famili­en­un­ter­nehmen ist nicht alles objek­ti­viert, da gibt es immer Gefühle, Emotionen, subjek­tive Eindrücke und das kann natür­lich auch mal in eine andere Richtung laufen. Und wenn Sie in einer emotio­nalen Falle sind wird es deutlich schwie­riger, als wenn Sie sich in einer objek­tiven Situa­tion befinden. Die Falle, etwas in einem subjek­tiven Umfeld falsch zu machen, ist in einem Famili­en­un­ter­nehmen deutlich größer.

Als Mittel­stands-CEO sind Sie einfach noch am Puls der Zeit. Sie kennen noch viele der Mitar­bei­te­rinnen und Mitar­beiter: wir haben zwar 23 Stand­orte in denen rund 6.500 Menschen beschäf­tigt sind, aber ich kenne alle unsere Stand­orte und eine Vielzahl der Mitar­bei­te­rinnen und Mitar­beiter. Ich kenne das Manage­ment vor Ort und die Ebenen darunter. Wenn wir unter­wegs sind, gehen wir auch mit dem lokalen Manage­ment abends immer essen. Dadurch lernt man sich auch in einem privaten Rahmen kennen und hat eine höhere Authen­ti­zität. Ich habe sehr viele Freunde, die in großen Dax-Konzernen arbeiten: da ist die Anony­mität derer „da oben“ viel größer. Und sie haben ein viel politi­scheres Umfeld durch die Politik selbst, durch die Wirtschafts­ver­bände und die Aktio­närs­struk­turen. Und die Mitar­beiter sehen uns noch persön­lich, wenn wir durch die Stand­orte gehen, wenn wir Aufsichts­rats­sit­zungen haben an den verschie­denen Standorten.

Ich kann mir vorstellen, dass man fünf Jahre die Strategie weiterführt
und erst die über-nächste Genera­tion sich dann davon löst.

Das hängt unglaub­lich stark von der Menta­lität der handelnden Personen ab. Wenn ein Gesell­schafter ein Unter­nehmen aufge­baut hat, dann ist das sein Baby. Und wenn dann ein Nachfolger kommt, muss die Chemie stimmen und letzt­end­lich muss man sich eine Zeit lang einar­beiten und im Geiste des vorhe­rigen geschäfts­füh­renden Gesell­schaf­ters arbeiten. Sie können nicht anfangen und relativ kurzfristig alle Erfolge in Frage stellen. Das würde nirgendwo gut gehen. Und es hängt natür­lich auch unglaub­lich an dem Vorgänger: zieht er sich zurück, wie zieht er sich zurück, möchte er sich eigent­lich überhaupt zurück­ziehen und wie spielt er diese Rolle? Wie kann er auch persön­lich damit umgehen? Ich glaube persön­lich, dass es wirklich schwierig ist, wenn man etwas aufge­baut und eine Richtung vorge­geben hat, zu sagen, ich überlasse jetzt jemand anderen die Führung — der ja auch noch famili­en­fremd ist.

Ein weiterer Erfolgs­faktor ist auch zu verstehen, wie die Risiko­ein­schät­zung zu Projekten und Themen des Vorgän­gers war. Die Ergeb­nisse vieler Handlungen sieht man erst nach einer geraumen Zeit. Man muss wahnsinnig viel Zeit einbringen und es ist schwierig, bis man einen wirklich einen sauberen Match hat. Wie prüft man, ob man „Bruder im Geiste“ ist? Das ist sehr schwierig.

Ich kann mir vorstellen, dass die “erste Übergabe-Genera­tion“, an das Bestehende anknüpft und entspre­chend die Strategie weiter­führt und vielleicht erst die übernächste Genera­tion sich dann davon lösen kann. Es ist ein sehr schwie­riges und heraus­for­derndes Terrain, nehmen Sie als Beispiel die eigene Familie! Kinder haben andere Gedanken, Ideen oder Priori­täten als Väter oder Mütter. Deshalb muss man versu­chen, so stark es geht hinter die Kulissen zu sehen.

Man muss sich überlegen, ob einem die Techno­lo­gien, die Produkte generell, der Markt und das Umfeld des Unter­neh­mens gefallen und man sich damit identi­fi­zieren kann. Wenn man das für sich mit ja beant­worten kann, hat man gute Voraus­set­zungen — aber es bleibt immer ein gewisses Rest-Risiko. Wenn sie in einen völlig anderen Markt wechseln, Sie sich zunächst einar­beiten müssen und der Vorgänger weiß logischer­weise alles — dann sind sie erstmal 1–2 Jahre in einer schwie­rigen Position. Und wenn der Wille des Vorgän­gers nicht da ist, dem Nachfolger all dieses Wissen mitzu­geben, sondern zu sagen „ich weiß es und du nicht“, dann sind Schwie­rig­keiten vorpro­gram­miert. Man sollte sich also sehr intensiv Gedanken machen, ob man sich in dem Umfeld auskennt, sodass man auf Augen­höhe mit dem Vorgänger parlieren kann. Aber ich würde keinem raten, sich in ein völlig neues Gebiet zu begeben.

Gehen sie in einen völlig anderen Markt, Sie wissen gar nichts und
der Vorgänger weiß logischer­weise alles – dann sind sie erstmal 1–2 Jahre
in einer schwie­rigen Position.

Ich finde einen profes­sio­nellen Beirat mehr als wichtig und habe sehr gute Erfah­rungen mit Beiräten gemacht – gerade wenn diese mit Menschen besetzt sind, die sich mit so einer Situa­tion auskennen. Gerade wenn Mitglieder des Beirats auch selbst geschäfts­füh­render Gesell­schafter sind, können diese beiden Seiten helfen, mitein­ander klar zu kommen, um eine gemein­same Richtung einzu­schlagen und können die Situa­tion außerdem intensiv begleiten. Ein profes­sio­neller Beirat ist für mich unglaub­lich wertvoll — für jedes Unter­nehmen. Denn dieses Organ wirft einen kriti­schen Blick auf die Dinge und Handlungen und ist außerdem ein wertvoller Sparrings-Partner für den CEO. Der Beirat hat für mich außerdem die wichtige Aufgabe, unter­schied­liche Meinungen zusam­men­zu­bringen und diesen Prozess zu moderieren. Je nachdem wie komplex so eine Situa­tion ist oder wird, könnte man fast eine Person Vollzeit abstellen, um alles hinter den Kulissen zu regeln und den sauberen Ablauf sicher­zu­stellen. Der Beirat ist eine wichtige neutrale Stelle.

Bei entspre­chender Beset­zung muss ein Beirat, einen solchen Prozess
des Übergangs als Moderator aktiv und neutral begleiten.

Der Spruch kommt ursprüng­lich, glaube ich, von Karla Kriwet – wir haben das nur aufge­nommen, weil er ganz gut beschreibt, was passiert ist. Die Menschen konzen­trieren sich seit Beginn der Corona-Krise auf das zuhause.

Im Januar 2020 saßen wir noch mit unseren chine­si­schen Kollegen zusammen und wir haben erstmals über Corona gespro­chen. Wir haben dann Teile der Produk­tion verla­gert, um den E.G.O. Produk­ti­ons­standort in Taicang zu entlasten. Es hat dann keine acht Wochen gedauert bis Corona in Europa angekommen ist. In den Monaten April/Mai 2020 folgte ein umsatz­tech­ni­scher Absturz. In dieser Situa­tion kann man im Grunde genommen nur mit einer Vollbrem­sung reagieren und alles runter­fahren. Aller­dings haben wir im Monat Juni bereits wieder entspre­chend des Budgets performt, denn die Bedarfe nach Haushalts­ge­räten sind immer weiter gestiegen. Über das Jahr hinweg konnten wir den extremen Einbruch kompen­sieren und haben in 2020 einen Umsatz in Höhe von 656 Mio. Euro erzielt. Auch in 2021 zeichnet sich ein Umsatz ab, der wahrschein­lich über Budget liegen wird. Das liegt aber nicht nur am Cocoo­ning oder an „die Küche ist das neue Mallorca“! Wir alle in der E.G.O.-Gruppe haben in Summe einfach einen guten Job gemacht! Wir haben zusam­men­ge­halten, aufein­ander aufge­passt und sind immer auf Sicht gefahren – mit dem Blick in die Zukunft.

In Summe haben wir bei E.G.O. einfach einen guten Job gemacht.

Hierzu lassen wir momentan eine sehr große Studie durch­führen und wir disku­tieren das auch sehr lebhaft intern. Es dreht sich um die Frage: wie viel Digita­li­sie­rung findet denn wirklich in der Küche statt?
Hierzu gibt es zwei Ausprä­gungen: Die eine Seite vertritt die Meinung, dass in die Küche ein gutes Glas Wein gehört, man darin gemein­samen kochen sollte und ansonsten nichts Digitales reinge­hört. Die andere Seite ist der Meinung, dass man zukünftig in der Küche auch beispiel­weise Körper­funk­tionen überwa­chen sollte, um dann das Artifi­cial Food auf sich und die Gesund­heit anzupassen. Oder das „Guided Cooking“, also die Verknüp­fung zwischen den verschie­denen Geräten. Es gibt es eine sehr breite Streuung. Sicher ist aber, dass die Küche nicht „dumm“ bleiben wird. Wir von der E.G.O.-Gruppe glauben, dass die Vernet­zung und auch die Unter­stüt­zung beim Kochen, also eine gewisse „Geling-Garantie“, künftig statt­finden werden. Ob wir irgend­wann Mal vorge­schrieben bekommen, was wir essen sollen, das mit der Drohne direkt in den Kühlschrank gelie­fert wird, der selbst­ver­ständ­lich automa­tisch erkennt, wann Lebens­mittel ablaufen – weiß ich nicht. Ich glaube aber, dass das Kochen und die zugehö­rigen Tätig­keiten schöne und kreative Prozesse sind, die viele selbst durch­führen möchten. Aber es wird Menschen geben, die das so tun wollen und die sich dann selbst optimieren. Dafür werden wir Lösungen anbieten. Wir werden immer der Enabler sein, um unseren Kunden solche digitalen Prozesse zu ermög­li­chen. Wir werden nicht selbst in Rezept­or­ga­ni­sa­tion oder ähnli­ches gehen, sondern wir haben das System Know-how. Wie kocht man, wie backt man, wie verknüpfe ich diese Themen mitein­ander. Dieses Know-how haben wir auch bei Wasch­ma­schinen oder Trock­nern. Daten daraus können wir den Hausge­rä­te­her­stel­lern zur Verfü­gung stellen, die mit diesen Infor­ma­tionen arbeiten können.

Das geht technisch schon alles.

Die Küche ist ein kommu­ni­ka­tiver Ort — man schnip­selt gemeinsam und
ob es hinterher gelungen ist – sei’s drum. Aber auch eine gewisse
„Geling-Garantie“ beim Kochen wird kommen.

Das sind die Erkennt­nisse, die wir über unsere Studie erhalten wollen. Wie viel Digita­li­sie­rung will die Gesell­schaft haben? Wenn Sie beispiels­weise mit meiner Frau zu digitalen Möglich­keiten sprechen, sagt sie „ich benötige das nicht, denn ich kann kochen“. Spreche ich mit meinen Töchtern, sagen die „wir können nicht kochen, wir gehen essen“. Gibt es die Menschen, die sagen „ich kann nicht kochen und mache das in einer digitalen Küche“? Man wird sehen. Wir denken, dass es sich in den nächsten drei bis vier Jahren abzeichnen wird, wohin die Reise geht.

Wie viel Digita­li­sie­rung in der Küche will eine Gesell­schaft – die nächsten drei bis vier Jahre sind hierfür sehr entscheidend.

… auf diese Eigen­schaft achte ich bei Bewer­bern immer?

Mir ist das Wichtigste zu spüren, dass der Bewerber authen­tisch und ehrlich ist.

… so begeis­tere ich neue und aktuelle Führungs­kräfte, für E.G.O. zu arbeiten?

Indem ich ihnen ehrlich sage, wie gut wir sind. Das ist eines der besten Unter­nehmen, für die ich in meinem ganzen Leben gearbeitet habe! Das stimmt und das glauben sie mir auch (lacht). Die Möglich­keiten, die wir hier haben, techno­lo­gisch, global und markt­tech­nisch – so etwas gibt es ganz selten. Bei uns ist so viel Dynamik im Markt, wir haben global und techno­lo­gisch noch unglaub­lich viel Chancen, das macht einfach nur Spaß – jeden Tag!

… diese Eigen­schaft bei meinem Verhand­lungs­partner ist für mich die größte Herausforderung?

Wenn sich mein Gegen­über überhaupt nicht öffnet bzw. ich nicht erkennen kann, was sein wirkli­ches Ziel ist. Einfach eine komplette Verschlos­sen­heit. Ich bin eher der Mensch der direkten Diskus­sion, was mich meistens auch schneller zum Ziel führt.

… Sie spielen Tennis: eher Serve & Volley und gehen auf den Punkt oder sind Sie die Ballwand und manchen den Gegner psycho­lo­gisch mürbe…?

Ich bin keine Ballwand. Erstens spiel ich nicht gut Tennis, das macht meine Frau. Aber ich bin schon der, der nach vorne geht und direkt auf den Punkt geht.

… welche Frage sollten wir unserem nächsten Gesprächs­partner stellen (den Sie bewusst noch nicht kennen, kleine Hilfe­stel­lung: es ist jemand aus der Politik)?

Was muss die Politik tun, damit die Demokratie in den nächsten 20 Jahren wirklich stabil bleibt und nicht an so vielen Ecken Schwie­rig­keiten hat, sich zu verkaufen? Wie will die Politik die Menschen wieder erreichen?

Herr Schal­lock, herzli­chen Dank für Ihre Zeit und das inter­es­sante Gespräch.

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geneon­lea­dership –
wir denken in Generationen.

2022-03-03T15:02:57+01:00
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