Wir sind im Dialog.

Das Geneon-Gespräch ist ein Format von geneon­lea­dership mit dem Schwer­punkt Führung in Familienunternehmen.

Wir disku­tieren mit Führungs­per­sön­lich­keiten Ihre Erfah­rungen mit Famili­en­un­ter­nehmen, Gesell­schaf­tern und Beiräten, strate­gi­sche Entwick­lungen und geben persön­liche Einblicke.

Geneon-Gespräch

Harald Bieder­bick — CEO der RKW-Gruppe

7 Jahre CEO und CFO parallel – erfolg­rei­cher Weg, aber nicht langfristig zu empfehlen.

Harald Bieder­bick, CEO des Folien­her­stel­lers RKW Gruppe, spricht über den entschei­denden Faktor der Neuord­nung seines Gesell­schaf­ter­kreises, die Erfah­rung in der Doppel­rolle als langjäh­riger CEO und CFO, die Bedeu­tung von Nachhal­tig­keit in der Kunst­stoff­in­dus­trie sowie seinen persön­li­chen Nutzen als Beirat – Tillmann Bettmer hat ihn Ende Mai in Wiesloch getroffen.

Das Inter­view

RKW ist ein Unter­nehmen in einer Größen­ord­nung, die inter­na­tional relevant ist mit vielen Werken in Europa, Asien und Amerika, aber gleich­zeitig in einer Größen­ord­nung, wo man sich kennt. Egal an welchem Standort ich bin, die Leadership Teams und die zweite Ebene kenne ich seit Jahren. Und diese Kombi­na­tion aus Größe/Internationalität gepaart mit dem persön­li­chen Faktor faszi­niert mich.

Sicher­lich war die Umorga­ni­sa­tion der Gesell­schaf­ter­ver­hält­nisse ein schwie­riges Thema vor zwei Jahren. Da gab es Spannungen im Eigen­tü­mer­kreis, die dann letzt­end­lich gut gelöst worden sind. Aber ich wusste natür­lich überhaupt nicht, wo die Reise hingeht: übernimmt ein Teil der Familie das komplette Unter­nehmen, gehen wir zu einem Finanz­in­vestor – in diesem Spektrum war alles möglich.

Viele Wettbe­werber sind börsen­no­tiert oder in Händen von Finanz­in­ves­toren – unsere Kunden schätzen die langfris­tige Orien­tie­rung von RKW.

Wir betonen das Thema Langfris­tig­keit, langfris­tige Orien­tie­rung. Wir haben viele Führungs­kräfte, die lange im Unter­nehmen sind, die der Firma sehr verbunden sind. Auch viele Kunden schätzen das sehr. In unserer Branche gibt es ja viele Unter­nehmen, die börsen­no­tiert oder in der Hand von Finanz­in­ves­toren sind. Wir sind ja nicht famili­en­geführt, sondern in Famili­en­be­sitz, insofern sind wir nicht das typische Famili­en­un­ter­nehmen, bei dem die Familie noch Teil der Geschäfts­füh­rung ist. Unsere Eigen­tümer fühlen sich nicht so wie die typischen Famili­en­un­ter­nehmer, die auch persön­lich sehr stark in Erschei­nung treten wollen, sondern Sie fühlen sich wie langfristig orien­tierte Inves­toren. Damit sicher­lich etwas unter­schied­lich zu dem ein oder anderen Famili­en­un­ter­nehmer, der am Haupt­sitz sehr präsent ist – das ist bei uns ein bisschen anders.

Damals war dieser Teil von Mahle noch Behr, aber auch das war sehr viel größer und inter­na­tio­naler als RKW. Die Stärke vor allem im Kontrast zu Reckitt Benckiser, die ja schon börsen­no­tiert waren, ist der persön­liche Faktor — man kennt sich noch. Ich will nicht behaupten, dass jede Entschei­dung bei RKW wahnsinnig schnell geht, aber wenn es mal schnell gehen muss, ist das möglich, weil nicht so viele Gremien befragt werden müssen.

Der Kunst­stoff bringt Eigen­schaften, die mit anderen Werkstoffen nicht zu erzielen sind. Daher sehe ich in vielen Anwen­dungen kein Nachhal­tig­keits­ri­siko. Gleich­zeitig ist es natür­lich die Heraus­for­de­rung der Indus­trie und zwar nicht nur der Verar­beiter wie RKW, sondern der gesamten Wertschöp­fungs­kette vom Kunst­stoff­er­zeuger über den Verar­beiter bis hin zu den Marken­ar­tik­lern eine nachhal­tige Perspek­tive für Kunst­stoff zu schaffen — dieser Aufgabe stellen wir uns gerne. Bei der Landwirt­schafts­folie gibt es keine große Alter­na­tive zur Kunst­stoff­folie, weil es hier vor allem Sauer­stoff-Barrieren braucht und das kann kein anderer Werkstoff liefern. Gleich­zeitig setzen wir bei Landwirt­schafts­fo­lien sehr viel recycelten Kunst­stoff ein – im Grunde ist diese Folie schon nachhaltig. Wir waren 2014 einer der Gründer eines Sammel­sys­tems für landwirt­schaft­liche Kunst­stoff-Folien — „ERDE“. Mittler­weile sind 85% der Erzeuger in Deutsch­land Mitglied des Verbunds. Das ist sehr erfolg­reich und damit haben wir für die gesamte Wertschöp­fungs­kette der Kreis­lauf­wirt­schaft einen wichtigen Beitrag geleistet. Bei den Hygie­ne­fo­lien ist es ein bisschen schwie­riger, weil beispiels­weise das Endpro­dukt — die Babywindel — aus vielen Kompo­nenten besteht. Das lässt sich nicht so einfach recyclen. Hier ist mehr die Heraus­for­de­rung, mit immer gerin­gerem Materi­al­ein­satz zu arbeiten, was auch einen wichtigen Beitrag darstellt. Wir verar­beiten z.B. viel Calci­um­car­bonat (im Prinzip Kreide) in unseren Folien. Hier liefern wir durch die Auswahl der Materia­lien die Nachhaltigkeitsperspektive.

Es vergeht fast kein Kunden­ge­spräch, in dem das Thema Nachhal­tig­keit keine Rolle spielt — ganz klar. Natür­lich kommt es immer darauf an, die richtigen Eigen­schaften zu erzeugen. Bei einer Lebens­mit­tel­fo­li­en­ver­pa­ckung kommt es wiederum auf die Sauer­stoff-Barriere an – Stich­wort Verderb­lich­keit der Ware oder Flüssig­keits-Barrieren. Die Grund­ei­gen­schaften, nach denen so ein Produkt überhaupt funktio­niert sind nach wie vor sehr wichtig. Auch Preise spielen natür­lich eine wichtige Rolle.

Wir haben es geschafft, die Spannungen nicht öffent­lich auszutragen.

Ganz reibungslos läuft so etwas nie, das wäre naiv zu glauben. Natür­lich spielen harte Fakten wie Bewer­tung der Unter­nehmen eine Rolle, aber auch Emotionen. Auch eine Unter­neh­mer­fa­milie ist eben „nur“ eine Familie. Insofern ganz reibungslos geht’s nie. Ich glaube im Vergleich zu anderen Familien, über die man in Presse und Fernsehen hört, ist es gelungen, die Öffent­lich­keit aus diesen Spannungen und Ausein­an­der­set­zungen heraus­zu­halten. Auch im Internet findet man nicht viel darüber. Es haben alle Betei­ligten mitge­wirkt, sodass es am Ende gelungen ist, im Sinne beider Unter­neh­mens­gruppen eine gute Lösung zu finden. Dafür bin ich den Familien sehr dankbar. Ich bin auch weiterhin mit Michael Kundel, CEO der Renolit SE, (Hersteller von Kunst­stoff­fo­lien, Umsatz: ca. 1 Mrd. EUR, Sitz: Worms) im regel­mä­ßigen Kontakt und wir haben hier für beide Unter­nehmen sehr gute Perspek­tiven geschaffen.

Die Gedanken dahinter finde ich spannend. Letzt­end­lich ist das ja ein Stake­holder-Ansatz. Ich bin mir aber nicht so sicher, ob es dafür extra eine neue Gesell­schafts­form braucht. Ich persön­lich glaube mehr daran, dass die Menschen aus innerem Antrieb und aus Verant­wor­tung für die Gesell­schaft den Unter­schied machen. Ob das ein Einzel­kauf­mann oder ein Stiftungs­un­ter­nehmen ist, ist zweit­rangig. Ich glaube Persön­lich­keiten wie Robert Bosch brauchten dafür keine Rechts­form, die haben das aus Überzeu­gung getan und insofern glaube ich, die richtigen Menschen zu finden, das ist entschei­dender, als eine neue Rechtsform.

Persön­lich­keiten wie Robert Bosch brauchten keine extra Rechts­form – die Menschen, die aus innerem Antrieb handeln, sind der entschei­dende Faktor.

Ich würde da zwei Dimen­sionen sehen: einmal ist thimm sehr stark in Osteu­ropa tätig (anders als RKW) und führend im Digital­druck für Wellpappe. Da bekomme ich starke Einblicke in diese Märkte und lerne viel, ohne dass es zu Wettbe­werbs­kon­flikten mit RKW kommt. Aber es gibt noch eine weitere Dimen­sion: ich finde es sehr hilfreich auf der anderen Seite des Tischs zu sitzen und es ist für meine Vorstands­tä­tig­keit gut, besser verstehen zu können wie ein Beirat auf die Themen schaut. Es entsteht mehr Verständnis für die andere Seite und dann kommt man zu produk­ti­veren Diskussionen.

Es ist die Chance, in wichtigen Feldern unabhän­gige Exper­tise von außen zu bekommen – famili­en­un­ab­hängig. Und gleich­zeitig ist es auch ein Challengen der opera­tiven Geschäfts­führer. Sei es Indus­trie- oder Finanz­ex­per­tise oder Digital- oder Sustaina­bi­lity- Know how. Man kann sich diese Kompe­tenzen natür­lich durch Berater einkaufen, das passiert dann aber immer sehr punktuell und zu relativ hohen Kosten. Dagegen steht ein Beirat mit externer Perspek­tive eher für eine langfris­tige Beglei­tung, was eine wertvolle Ergän­zung sein kann. Und dann ist es auch wichtig, wie sich das Gremium zusam­men­setzt. Sollte es sich im Wesent­li­chen aus den Bekannten aus dem Golfclub rekru­tieren, dann ist das weniger sinnvoll. Wenn es Anfor­de­rungs­pro­file gibt und nach Bedürf­nissen des Unter­neh­mens besetzt wird, dann kann es einen echten Mehrwert liefern.

Durch einen Beirat unabhän­gige Exper­tise von außen zu bekommen ist eine große Chance – es sollten hierfür aber auch eindeu­tige Anfor­de­rungs­pro­file existieren.

Relevante Frage — ich hatte ja vorher die CFO-Rolle und man wollte einen Dreier-Vorstand, was der Unter­neh­mens­größe auch angemessen ist und dann habe ich meine funktio­nale Rolle als CFO beibe­halten. Ganz klar im Nachhinein: das hätten wir früher trennen sollen. Das kann mal sinnvoll sein, z.B.: in einer Restruk­tu­rie­rung, wo die CEO-Aufgabe dann auch sehr Finance-lastig ist. Aber aus meiner Sicht sollte das eher für Übergangs­pe­ri­oden der Fall sein. Im Nachhinein würde ich die Funktionen wesent­lich früher trennen, weil das Zusam­men­spielen der Rollen auch wichtig ist: wenn man als CEO derje­nige ist, der das große Bild nach vorne malen soll, aber auch der oberste Erbsen­zähler ist (und das meine ich jetzt nicht negativ, ich habe die CFO-Rolle immer gerne gemacht), dann ist das sehr schwierig über einen längeren Zeitraum in einer Person zu vereinen.

In M&A‑Situationen (RKW hat in den vergan­genen Jahren einige Unter­neh­mens­teile veräu­ßert und ist stark durch Zukäufe gewachsen) und Restruk­tu­rie­rungen gibt es sicher­lich Vorteile durch weniger Abstim­mungs­be­darf. Aber ich würde es nicht langfristig empfehlen.

Im Nachhinein hätten wir die Doppel­rolle von CEO und CFO schneller trennen sollen.

… dieses gesell­schaft­liche Problem muss gelöst werden?

Wenn ich nur eines nennen darf, dann ist es für mich der gesell­schaft­liche Zusam­men­halt. Wir sehen aktuell das Ausmaß der Spaltung in USA und teilweise in UK. In Deutsch­land ist es noch nicht so weit. Wie können wir dieses Ausein­an­der­driften, hier sind die Vermö­genden und hier die Ärmeren, oder die Gebil­deten und die Bildungs­fernen, stoppen. Das ist uns in Deutsch­land lange sehr gut gelungen. Ich glaube, wir sollten uns größte Mühe geben, das beizubehalten.

… diesen Unter­nehmer würde ich gerne kennen­lernen und das würde ich fragen?

Da habe ich lange drüber nachge­dacht. Anna-Maria Braun vom Pharma-Unter­nehmen B. Braun Melsungen. Sie ist ja schon in der 6. Genera­tion: warum Sie die Unter­neh­mens­lei­tung übernommen hat, würde mich inter­es­sieren. Sie war ja auch lange für das Asien-Geschäft zuständig, wie Sie auf Asien schaut und wie ein Famili­en­un­ter­nehmen in einem so fernen Konti­nent so erfolg­reich sein kann. Auch ihr Verhältnis zum Vater, Ludwig Georg Braun, wäre sehr spannend zu erfahren.

… wenn Sie bei befreun­deten Unter­nehmen zu Besuch sind: worauf achten Sie immer?

Wie mit Mitar­bei­tern umgegangen wird – bis hin zur Rezep­tion. Das ist ein wichtiges Zeichen, was dort für ein Betriebs­klima herrscht. Bei Produk­ti­ons­un­ter­nehmen schaue ich immer auf das Thema Arbeits­si­cher­heit. Diese Grund­dis­zi­plin zeigt auch wieder, wie geht man mit den Menschen um, aber auch: welche Qualität hat ein Ferti­gungs­un­ter­nehmen. Wenn man die Arbeits­si­cher­heit nicht im Griff hat, dann ist das Unter­nehmen auch sonst nicht gut gemanagt.

… meine engsten Vertrauten sagen über mich…?

Ich habe immer Ziele und ein Big Picture und verfolge diese konsequent.

… welche Frage sollten wir unserem nächsten Gesprächs­partner stellen (den Sie bewusst noch nicht kennen)?

Wir sprechen ja häufig über die Vorteile von Famili­en­un­ter­nehmen, aber ich würde fragen: wo haben Sie denn einmal einen großen Nachteil eines Famili­en­un­ter­nehmen erlebt?

Herr Bieder­bick, herzli­chen Dank für Ihre Zeit
und das inter­es­sante Gespräch.

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geneon­lea­dership –
wir denken in Generationen.

2022-03-03T15:01:48+01:00
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